Se sua empresa não formar novos líderes e talentos internamente, quem o fará?
Eu conversava com o diretor de RH de uma grande cooperativa agrícola paranaense, em visita a São Paulo, e ele me dizia da incrível quantidade de projetos a implementar até 2025 pela empresa.
De fábricas a ampliações logísticas, os números do crescimento eram impressionantes.
Não pude me furtar de perguntar como ele faria para preencher as vagas gerenciais que surgiriam devido à expansão e a resposta dele foi muito firme e direta:
– Silvio, nós formamos nossos líderes internamente há muitos anos e o tempo todo, portanto, temos um celeiro deles preparados para a missão.
De fato, quando estive lá, há cerca de 5 anos, a palestra que ministrei foi muito mais de atualização de técnicas de gestão do que de conscientização.
Este não é o exemplo mais frequente de se lidar com a escassez de talentos. Em geral, as empresas endereçam o problema como se fosse um jogo de rouba-monte.
Mas, mesmo para se roubar o talento de outra companhia, a sua tem de ser capaz de atrair e reter essas pessoas.
Ou seja, precisamos equacionar essas duas perspectivas: a formação e a retenção de profissionais.
Não é por descuido, mas a maioria opta por pegá-los no mercado simplesmente pela necessidade urgente de contratação, pela falta de tempo e de recursos, e pela complexidade de pensar a empresa como uma formadora de novos profissionais.
O relatório sobre Escassez de Talentos do ManPowerGroup que mencionei no artigo anterior, fala sobre a necessidade da construção de uma estratégia de talentos para endereçar o apagão vivenciado pelas empresas.
As sugestões estão sintetizadas no quadro abaixo:
Fonte: ManPowerGroup
Gostaria de destacar alguns pontos nos dois primeiros itens: construir e atrair talentos.
O PRINCIPAL FOCO DO TREINAMENTO
Tenho observado uma profusão de tecnologias para treinamentos, oferecidas principalmente em decorrência da pandemia. Você consegue ter acesso a cursos até mesmo via WhatsApp.
O que tem chamado a minha atenção é que o conteúdo desses cursos não é atual e praticamente todos ensinam os mesmos temas.
Como você vai construir um talento diferenciado em sua empresa se todos estão aprendendo a mesma coisa?
É evidente que um executivo, por exemplo, precisa do conhecimento básico sobre gestão de pessoas. Do mesmo modo, toda companhia deveria estar atenta às fontes de idéias que permeiam o mundo para saber o que vem por aí, como a adoção das práticas de ESG.
Entretanto, as consequências dessas idéias são diferentes para cada setor ou negócio. Portanto, o conteúdo a ser ensinado deveria ser ajustado e mesmo alterado para cada empresa em acordo com essas consequências.
Além disso, mas não menos importante, o conhecimento somente pode advir do exame de idéias contrárias. Por isso, o momento atual no qual as pessoas são proibidas de falar certas coisas e desafiar certos assuntos, nos faz lembrar épocas tenebrosas da história humana e que acabaram muito mal em alguns países.
Mas, o pior resultado disso é a diminuição da inteligência – afinal, se você não é capaz de ver um tema sob inúmeros ângulos e ainda restringe seu vocabulário para atender a certas agendas, é evidente que não terá as condições ideais para que sua inteligência flua livremente.
Tolher a inteligência dos profissionais não me parece uma atitude muito inteligente – perdoe o trocadilho.
Portanto, se e quando pensar em desenvolver talentos internamente, certifique-se de estar construindo mentes com a musculatura intelectual que necessita. Principalmente para os líderes.
Muitos adultos se comportam como Adões, ou seja, como se o mundo tivesse começado com eles porque focam excessivamente métodos, dicas breves e orientações pontuais em detrimento ao conhecimento profundo. A consequência é que cometem inúmeros erros que poderiam ser evitados se tivessem ao menos lido os livros básicos sobre a história de sua área de atuação e dos problemas que ela já enfrentou e resolveu.
Neste sentido, ter um mentor que lhe oriente o que aprender é a chave. Procure em sua área quem poderia lhe ajudar a encontrar a literatura básica que precisa para entender como ela surgiu, por onde passou e em que ponto está.
Todo bom profissional deveria ser capaz de falar sobre isso.
Por esta razão que convido e recomendo aos profissionais mais experientes – e apaixonados pelo que fazem, de realizar um esforço extra, e por que não dizer, caridoso, de registrar essa história e traduzir os problemas já enfrentados para os mais jovens.
Eu mesmo, alguns anos após de ter deixado de ser programador assembly, tratei de escrever um livro, em 1992, que explicava em português todo o set de instruções para os programadores que viriam depois de mim.
Essa preocupação também vale para as questões de liderança.
Por exemplo, a questão de atração de talentos.
ATRAIR TALENTOS NÃO É FUNÇÃO SÓ DO RH
Não adianta muito o RH fazer um esforço genuíno para que a empresa tenha um selo de “Great Place to Work” se um único executivo pode ser o obstáculo para que pessoas queiram trabalhar lá.
Não quero parecer exagerado, mas, infelizmente, ainda hoje, me deparo com gestores que deveriam estar em manicômios, mas que estão livremente enervando, frustrando e, nos piores casos, enlouquecendo seus subordinados.
Não há salário, pacote de benefícios ou treino de motivação que compense esse tipo de líder.
Os RHs deveriam refletir, diante do que vêem nos funcionários, sobre a seguinte questão: por quais doenças dos subordinados, os líderes da empresa são responsáveis?
Antes que os gestores pensem que não me preocupo com eles, a mesma pergunta deveria ser feita a respeito de como o fracasso na seleção de bons profissionais tem provocado o estresse e burnout dos líderes.
Afinal, se você não selecionar bem, não terá pessoas em condições de serem desenvolvidas e que, portanto, serão elas os fatores de estresse para a liderança e pares.
É por este motivo que tenho sido um crítico tão severo aos professores das escolas e universidades: quem os forma? Que idéias seguem? Por que entregam profissionais tão mal-formados intelectualmente e em termos comportamentais às empresas?
Quando foco o comportamento dos executivos é porque eles podem contribuir muito com a atração de talentos – inclusive se se preocuparem em serem conhecidos no mercado como bons gestores e formadores de pessoas.
Faço questão de destacar que você não precisa ser um líder perfeito, mas alguém genuinamente preocupado com seu trabalho, com o resultado e as pessoas.
Por exemplo, não creio que jogadores que foram treinados por Bernardinho tenham somente boas recordações. Até porque é evidente que ele não é alguém fácil de lidar. Entretanto, muitos queriam trabalhar com Bernadinho porque perceberam o quanto ele tornava melhores aqueles que treinava.
Ou seja, se transformavam em jogadores mais valiosos e disputados pelos times.
Também me recordo de Telê Santana e sua preocupação em formar não apenas bons jogadores, mas indivíduos de caráter.
É isso que faz com que as pessoas vivam uma experiência positiva ao seu redor.
Você é capaz de provocar isso nos seus liderados?
Se todos ajudarem, a empresa atrairá mais talentos do que se deixarmos o RH sozinho neste esforço.
Portanto, a equação fecha se pensarmos no longo prazo e cuidarmos ao menos desses dois fatores: a formação de talentos internamente e a retenção deles como um esforço comum.
A atração será, em grande parte, consequência disso.
Conte comigo para esta exigente tarefa.
Vamos em frente!
Silvio Celestino
Sócio-diretor da Alliance Coaching
