Um executivo de logística foi surpreendido com a demissão apenas dois anos após sua promoção ao tão esperado cargo de diretor. Em sua carreira, de cerca de 10 anos na empresa, era conhecido como um excelente solucionador de problemas. Alguém destemido e que não poupava esforços para fazer as coisas funcionarem no prazo certo.

O que teria dado errado para alguém de tanta excelência ter durado tão pouco no cargo de diretor?

A FALTA DE DOMÍNIO EMOCIONAL E OS PROBLEMAS

O que aconteceu é que, enquanto estava nos cargos operacionais, sua impetuosidade era vista com bons olhos por aqueles que estavam nos níveis de cima. Afinal, estava se desenvolvendo e cometeria erros naturais à sua juventude.

Entretanto, uma coisa é você ser rápido na solução dos problemas, outra coisa é ser impertinente ao acessar outras pessoas e departamentos, sem se preocupar com relacionamentos profissionais, ou com outros problemas que estão enfrentando e com as consequências de longo prazo da solução.

Apesar de sua ansiedade, suas atitudes e palavras eram vistas como autenticidade.

Com o tempo, conseguiu disfarçar aqui e ali a ansiedade e frustração que o acompanhavam, principalmente nas reuniões em que estavam presentes outros executivos. Mas, no dia a dia, esse disfarce não era tão bom.

A oportunidade para a gerência surgiu e, apesar dos avisos do RH, foi promovido com o compromisso de trabalhar melhor sua inteligência emocional ao longo do tempo.

Não é que este trabalho não tenha dado resultado, mas uma coisa é você incorporar um conhecimento, outra coisa é mecanizá-lo somente para criar uma embalagem sem o conteúdo real e sustentável do domínio das emoções.

Esta imagem de “paz e amor” acabou prevalecendo, mas foi uma espécie de disfarce que o permitiu chegar à tão sonhada diretoria em tão pouco tempo.

Foi então que uma velha regra se impôs: em geral o sucesso leva ao orgulho e o orgulho ao fracasso

Foi só assumir a diretoria e todos seus demônios voltaram. Acreditava que um bom diretor era aquele que fazia acontecer! Aquele que pressionava! Aquele com sangue nos olhos e foco no resultado!

Mas, tudo isso a qualquer preço.

Como no início de carreira, ele era capaz de solucionar problemas, mas se parecia com uma bola de boliche e tratava pessoas e outros departamentos como pinos a serem derrubados para atingir a meta.

Apesar dos bons números de sua diretoria, o passar do tempo fez com que sua posição fosse ficando cada vez mais insustentável. Nenhum outro diretor apreciava seu ímpeto e, apesar dos alertas do RH, ele destruía cada vez mais sua reputação perante às demais áreas – sem falar no alto turnover de sua equipe.

Até que o próprio CEO reconheceu que, apesar de um grande solucionador de problemas, a forma como fazia estava destruindo a unidade da empresa, principalmente perante os clientes.

Para piorar, ele não aceitava feedbacks e culpava a lentidão e a falta de inteligência das demais pessoas pelos problemas. Além disso, tinha o péssimo hábito de pedir ao CEO a demissão de outros executivos por achá-los incompetentes.

Para tornar uma longa história curta, quando a empresa já pensava em sua demissão uma crise se abateu sobre o mercado e ele acabou sendo destituído.

Isto o fez refletir sobre inúmeros questionamentos internos e não sei qual o resultado dessas reflexões, mas com certeza ocorreram tarde demais.

SOLUCIONAR VERSUS COSTURAR

Quando você está na esfera técnica, de fato seu foco está na solução do problema uma vez que, provavelmente, isto depende em grande parte somente de você mesmo.

Entretanto, ao tornar-se gestor de pessoas e, principalmente, ocupar cargos estratégicos, você não pode nunca se preocupar apenas com a solução do problema. Mas, em como costurar a solução com as pessoas e os departamentos envolvidos.

Isto é, ao fazê-lo, deve se certificar de que todos ficarão sob uma boa luz perante seus líderes e pares.

Por exemplo, não adianta o diretor de manutenção consertar os equipamentos, mas para isso atrasar a produção. Nem o pessoal de marketing realizar uma boa campanha, mas gastar mais do que o orçamento previa. Tão pouco o diretor de logística conseguir entregar os produtos, mas desorganizar o departamento fiscal e de produção.

Ou seja, você precisa entender do business da companhia e inserir a solução dos problemas no contexto de manter a integridade de todos os departamentos e pessoas envolvidas.

Claro que isso é um trabalho para 12 Hércules. Mas, é para isso mesmo que a experiência conta nestes cargos. Para que haja o entendimento das consequências de uma decisão em todas as áreas da empresa e no longo prazo.

Não é possível fazer isso se um executivo é inexperiente, ansioso, não possui capacidade de ouvir e dar feedbacks e não tem a paciência e temperança necessárias para inteligentemente costurar uma solução viável, no prazo requerido e nas condições de restrições que toda empresa enfrenta.

A juniorização da gerência é um problema grave nas companhias para a gestão de pessoas – endereçável com processos de coaching e mentoria – mas, quando isso ocorre na diretoria, as consequências podem afetar fatores que sustentam a estratégia e consequentemente os resultados de médio e longo prazo.

De maneira mais específica, um diretor influencia a cultura da empresa e pode minar o clima organizacional, dois pilares importantes de qualquer estratégia.

A experiência demonstra repetidamente que, desde o início da carreira, a empresa deve treinar os profissionais a serem solucionadores de problemas não apenas na esfera técnica, mas no âmbito das relações entre pessoas e departamentos.

Sem essa preocupação, o foco do profissional fica excessivo em sua carreira e cria a ilusão de que ele poderá conduzi-la sozinho até o topo.

Quando, na realidade, o que vale neste contexto é o velho ditado africano: “Se quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá acompanhado”.

Vamos em frente! (E juntos!).

Silvio Celestino

Sócio-diretor da Alliance Coaching