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A angustiante tarefa de decidir quando outros dependem de você

Uma executiva me procurou certa vez porque, no passado, desejara muito ser CEO, e havia conseguido! Entretanto, depois de três anos, descobriu que não desejava mais esse cargo para si.

Não havia nada de errado na empresa e também não havia recebido nenhum feedback negativo a respeito de sua atuação. Apenas que a companhia, uma multinacional do setor de serviços, tinha um conjunto de regras de compliance que a engessavam e, por mais que tentasse, os acionistas internacionais a mantinham sob um conjunto de restrições descabidas.

Todavia, ela não podia revelar sua intenção de demitir-se, pois alguns desses acionistas tinham até mesmo entrado em conflito com outros para que ela se tornasse a principal executiva da empresa.

Também não podia revelar para os vice-presidentes, pois eles iniciariam uma verdadeira guerra interna para obter seu cargo.

Por último, também não podia revelar imediatamente para seu marido, pois ele havia interrompido a própria carreira para apoiá-la em sua trajetória até o cume, e ela não tinha um plano B para aquele momento.

E, quando ela dizia seu intento para seu terapeuta, a resposta dele era: “siga seu coração”.  E, ela dizia, essa era a pior coisa que podia fazer naquele momento, pois sua saída imediata impactaria na vida dos 2.500 colaboradores da empresa e suas respectivas famílias.

Esse é um exemplo típico do que chamamos, em coaching, de solidão empresarial. Ou seja, temas que a executiva não pode falar com ninguém e que precisam de uma solução, na maioria das vezes complexa. Em geral um processo de coaching na metodologia que utilizo demora dez reuniões, contudo, nos casos de solidão empresarial, pela complexidade do tema, a quantidade de sessões é imprevisível e nem sempre a periodicidade é semanal.

Com muita determinação e inteligência, paulatinamente a executiva desenhou a possibilidade de fundar seu próprio negócio. Enquanto isso, fazia as modificações estruturais necessárias para que pudesse sair com o menor impacto possível na gestão estratégica da companhia e, claro, na gestão de pessoas. Todo esse processo demorou dois anos, e surpreendentemente, no fim, ela não montou o negócio desejado, mas aceitou uma nova posição de CEO, em outra empresa, na qual teria a autonomia desejada para gerir.

Nessa história, o aprendizado foi observar o enorme caráter de alguém que sabe que, se colocar somente seus desejos e interesses em primeiro lugar, poderá prejudicar muitas pessoas. Tomar uma decisão que seja benéfica somente para si é algo fácil de fazer – adolescentes são mestres nisso –, mas decidir com responsabilidade, fortalecer-se para aguentar o tempo requerido para planejar e agir é algo dificílimo.

Contudo, é muito claro o quanto as mulheres executivas dispõem de uma visão mais abrangente e profunda das consequências de suas decisões para a vida das pessoas sob sua responsabilidade e também para seu cônjuge e família. E conseguem, com humildade, inteligência e muita força, integrar todo esse complexo cenário, mesmo que a custa de um tempo e estresse maiores sobre si mesmas. Exemplos dignos de maturidade e persistência inabaláveis. Modelos que todos nós deveríamos conhecer, seguir e apoiar.

Vamos em frente!

 

(*) Este é o segundo e último texto da série: “O que eu aprendi ao dar coaching para mulheres líderes empresariais”

 

O primeiro texto foi este aqui: https://www.silviocelestino.com.br/artigo/o-que-eu-aprendi-ao-dar-coachig-para-mulheres-lideres-empresariais/